Bán nồi chiên 59 USD vẫn lỗ, giảm còn 37 USD lại có lãi
Ngày 02/10/2026, tại Diễn đàn Kinh tế tư nhân Việt Nam 2026, phiên bàn tròn khu vực miền Bắc ở Hà Nội, ông Nguyễn Xuân Phú, Chủ tịch Tập đoàn Sunhouse, chia sẻ kinh nghiệm xây dựng năng lực cạnh tranh và liên kết giữa các doanh nghiệp.
Trả lời câu hỏi về năng lực cạnh tranh quốc tế của doanh nghiệp Việt Nam, ông Phú cho rằng năng lực cạnh tranh đến từ hai nguồn: lợi thế tự nhiên và năng lực do doanh nghiệp tạo dựng.
Theo ông, doanh nghiệp cần nhận diện những lợi thế sẵn có của ngành nghề, địa bàn kinh doanh. Tuy nhiên, năng lực do chính doanh nghiệp tạo ra cũng rất quan trọng.
Ông đặt câu hỏi tại sao doanh nghiệp nước ngoài tăng trưởng tốt về xuất khẩu, trong khi doanh nghiệp nội địa tăng trưởng chậm, dù cùng hoạt động trên địa bàn Việt Nam và có những lợi thế khách quan tương tự. Theo ông, doanh nghiệp nội địa còn thiếu nhóm năng lực cạnh tranh do chính mình tạo dựng.
Từ kinh nghiệm Sunhouse, ông kể doanh nghiệp bắt đầu xuất khẩu từ năm 2010 nhưng hoạt động này chưa thực sự tăng trưởng. Khi so sánh với Trung Quốc, giá thành của Sunhouse thường cao hơn khoảng 10–20%.
Khi chiến tranh thương mại Mỹ – Trung xuất hiện, ông nhận thấy lợi thế cạnh tranh từ chênh lệch thuế và nhanh chóng đón nhận một số dự án xuất khẩu vào Mỹ.
Ông nhớ lại năm 2021, sản phẩm nồi chiên không dầu được bán với giá 59 USD nhưng vẫn lỗ. Sau khoảng 4–5 năm, giá bán còn 37 USD nhưng doanh nghiệp lại có lãi, dù nguyên vật liệu tăng giá.
Theo ông Phú, để tham gia chuỗi giá trị toàn cầu, doanh nghiệp Việt Nam còn thiếu thông tin, mối quan hệ và chuỗi cung ứng, tức sự liên kết giữa các doanh nghiệp.
Ông cho rằng doanh nghiệp Trung Quốc có chuỗi liên kết, cùng chia sẻ áp lực và tìm cách giảm lãng phí để giữ giá bán, giữ đơn hàng. Các nhà máy tìm phương pháp hạ giá thành, đẩy mạnh tự động hóa.
“Bản thân tôi cũng lỗ 3 năm khi tự chúng tôi làm. Vì không nhìn ra được, không tìm ra được con đường”, ông Phú nói.
Sau đó, ông thay đổi cách làm, mời một đối tác Trung Quốc hợp tác. Hai bên cùng tìm cách loại bỏ lãng phí trong quá trình sản xuất; thứ gì tốt nhất ở Trung Quốc thì mua tại Trung Quốc, thứ gì tốt nhất ở Việt Nam thì mua tại Việt Nam.
Theo ông, sau thay đổi này, doanh nghiệp bán vào thị trường Mỹ có lợi nhuận và tăng trưởng.
Kiếm được nhiều tiền càng phải soi lại doanh nghiệp
Tiếp tục câu trả lời về năng lực cạnh tranh, ông Phú cho rằng doanh nghiệp cần kết hợp lợi thế sẵn có với năng lực nội sinh để vượt qua đối thủ.
Ông cũng lý giải vì sao bản thân lo ngại giai đoạn thuận lợi. Khi kiếm tiền dễ, doanh nghiệp có thể chủ quan, cho rằng kết quả đến hoàn toàn từ năng lực cạnh tranh của mình. Tuy nhiên, những lợi thế từ bên ngoài có thể mất đi, khiến doanh nghiệp gặp khó khăn và không xoay trở kịp.
“Tôi rất thích doanh nghiệp nào vẫn tăng trưởng, vẫn phát triển trong giai đoạn khó khăn, đấy mới là năng lực nội sinh của chính chúng ta”, ông nói.
Với từng doanh nghiệp, ông đề nghị xem xét mỗi đồng vốn chi ra có giúp nâng năng lực cạnh tranh hay không, từ đó lựa chọn những việc hữu ích.
“Đặc biệt trong lúc thuận lợi kiếm được nhiều tiền thì càng phải soi lại cấu trúc tổ chức”, ông Phú nhấn mạnh.
Ông cảnh báo khi kiếm được nhiều tiền, doanh nghiệp dễ “vung tay quá trán”. Đến lúc khó khăn, doanh nghiệp có thể đứt dòng tiền và mất thanh khoản.
Sau phần trả lời, người điều phối Nguyễn Minh Quý nhắc lại yêu cầu thận trọng trong giai đoạn thuận lợi và việc doanh nghiệp phải xây dựng năng lực tăng trưởng ngay cả khi gặp khó khăn.
Ông Quý cũng đề cập năng lực quản trị chuỗi cung ứng: doanh nghiệp cần chuẩn bị để vẫn có lợi nhuận trong tình huống giá bán phải giảm.
Người khác làm chai nước, mình có thể làm vỏ chai
Trong lượt phát biểu bổ sung ngay sau đó về liên kết vùng, ông Phú đặt câu hỏi vì sao doanh nghiệp Trung Quốc vẫn giữ được đơn hàng khi chịu áp lực thuế.
Theo ông, doanh nghiệp Việt Nam yếu về tính liên kết. Ông cho rằng doanh nghiệp Trung Quốc liên kết, chia sẻ với nhau lúc khó khăn, thay vì mỗi bên giữ riêng lợi nhuận.
Trong một chuỗi, doanh nghiệp đầu mối nhận đơn hàng cuối cùng là bên trực tiếp đối mặt với khách hàng. Theo ông Phú, nếu các doanh nghiệp cùng chia sẻ thuận lợi và khó khăn thì có thể giữ được đơn hàng.
Ông nhấn mạnh việc liên kết và tránh cạnh tranh trực diện. Để minh họa, ông lấy ví dụ khi một doanh nghiệp đã làm chai nước, doanh nghiệp khác có thể làm vỏ chai, thay vì cùng làm chai nước rồi cạnh tranh với nhau.
Ông kể tại Trung Quốc có những thành phố chuyên làm ấm điện, chuyên nấu nhôm, chuyên đổ nhôm. Có doanh nghiệp chỉ làm vòi, doanh nghiệp khác làm thân sản phẩm, sau đó ghép lại. Theo ông, cách phân công này giúp mỗi bên đầu tư ít và dễ xoay chuyển khi cạnh tranh, thay đổi sản phẩm, mẫu mã.
“Doanh nghiệp của mình thường là muốn làm tất tần tật và luôn luôn bí mật”, ông Phú nhận xét.
Ông cho rằng thiếu hợp tác, liên kết khiến doanh nghiệp khó chia sẻ rủi ro. Khi một doanh nghiệp tự làm nhiều khâu trong chuỗi, việc ứng phó lúc khó khăn càng phức tạp.
Ngược lại, nếu mỗi bên làm một khâu và liên kết với nhau, doanh nghiệp dễ linh hoạt, quản trị và quản lý hơn.
Ông đề nghị cộng đồng doanh nghiệp quan tâm đến việc liên kết chuỗi để cùng chia sẻ khi khó khăn và cả khi thuận lợi.
